Office for Promotion of Equality and Diversity早稲田大学 ダイバーシティ推進室

テーマ2:職員管理職における女性比率向上に向けて

テーマ2:職員管理職における女性比率向上に向けて

川端:続きまして、女性管理職比率向上に向けた方策について、皆さんからご意見をいただければと思います。WASEDA VISION 150の目標で女性管理職比率30%を目指すとしていますが、現在12~13%にとどまっています。何らかの女性管理職登用に対する阻害要因に起因するのであれば、それを払拭していく方策を皆さんと考えていきたいと思っております。

埇田さんは採用の際の最終面接で、当時の常任理事から「あなたは最終的にどのポジションを目指しますか」と聞かれ、「一番上は何ですか」と聞き返し、「理事です」の言葉に「では、理事で」とおっしゃったという微笑ましいエピソードをうかがっています。当時はまだ、女性理事が誕生する前だったと思います。その後、2010年には齋藤美穂先生、2014年には畑惠子先生と二人の女性教員理事が誕生し、2018年前には女性職員初の理事として佐々木ひとみ常任理事が就任されました。そのような変遷の中、実際に現場で働きながら、面接当時と現在で気持ちの変化などがありましたでしょうか。そのあたりのお話をうかがえたらと思います。

埇田:採用面接のときのことは、お恥ずかしい限りですが、最終面接でしたので、「大学職員として一番上を目指せるように頑張ります!」とやる気をアピールさせていただいた次第です(笑)。

実際に理事になるかどうかはともかくとして、「自分がもし理事だったら、大学をどうしたいか」とか「社会とどう関わっていきたいか」という視点は、誰でも持っていていいし、職員一人ひとりが持っているべきなのかなと思っています。私自身、日々の業務において、いわゆるルーティン業務もあり、一日中ずっとやっていると、この業務がどこにつながっていくのか、大学全体としてどういう影響があるのかという点について、俯瞰して見ることができなくなることがあります。そういうときは、どんなに些細な業務であっても、自分がそれをやる意味をしっかり考えて対応していきたいと思っています。そうすることで、その延長線に何があるのか、最終的にどうしたいのかが見えてくるのではないかと思います。

入職してから現在に至るまで、上司や先輩方に育てていただくという立場がとても長く、本当に教えていただくことばかりだったのですが、最近では自分の職場に新人職員も入ってきて、また自分よりも年下の後輩職員も増えてきた中で、日頃育児をしているということもあり、人を育てる楽しみを感じるようになってきました。「育てる」というのもおこがましいのですが、どういうふうに接し、話をしたら、相手がより理解してくれるか、口で言うだけではうまく伝わらない場合は、どのように教えてあげたらよいのかなということを考えるようになりました。実際、育児だと自分の思いどおりになることって、一つもないので(笑)。言葉だけではなかなか通じない相手に対して、どのように態度で示せば、自分のことを信頼してくれるか、ということを模索しながら試行錯誤している日々です。その方法を業務にも活かしていけたらと思っています。

川端:教えていただいた時間、期間が長くあって、今度は教える立場に移りつつあるということですね。後輩に教え、後輩を育てる楽しさを育児と重ね、そういったところを活かしながらできているということですよね。

埇田:自分を育てていただいたことに対する恩返しをしていくことができたらなと思います。

井上:正直言って、私自身は男女を意識した育成ってあまりしていない気がします。多分不得意なのかもしれません。そもそも大学の仕事に対して「男性だから」「女性だから」という概念がないので、そういう意味ではこのテーマについて、あまりよい答えはできないかもしれませんがお許しください。

ここで大隈重信の話をまたちょっとしますと、大隈先生は日本女子大学の創設に相当深く関わっています。ご存じのとおり、佐賀県出身なのですが、明治元年に新政府に請われて上京する前にお嬢さんを一人授かっています。名前は熊子さん。その方が才媛というか、ものすごくできた子で、当時の総理大臣であった犬養毅の言葉を引用すれば「男であろうものならば老侯重信よりも政治家としても実業家としても高く評価されたであろう。熊子のような女性が社会に出るような機会がないことを国家の損失だと言う人さえいる」と。考えてみれば国民の半分は女性ですから当然といえば当然の話かもしれません。熊子さんのような才媛であっても、社会に出て活躍することはほとんどできない時代でしたので、女性がもっと教育を受けられるように女子大を作ろうとその創設に貢献されたのも理由の一つだと思います。早稲田大学の原点は大隈先生ですので、男女協働や男女平等というのは率先して進めなければなりません。社会に半々いる女性と男性、どうすれば男女の区別なくみんなが力を発揮できるかを考え、実現すべきではないかと思います。

米国ワシントンDCにシンクタンクを作る仕事に関与したとき、現地で知り合った日本人がいて、役人とかトップ企業のそれなりの人たちと仲良くなって、日本に帰ってきたあとも数か月に1回くらいかな、割り勘でよく飲み会をしていました。そういう外の世界の人と飲む機会に、自分だけでもいいのですが、職場の部下などを連れていくようにしていました。最初は誘いやすい男性職員を連れて行くようにしていました。職員同士の狭い世界の中で生きていると視野が狭くなってしまうので、やはり学外の人と話すことは重要で、世界が拡がり、視野を拡げるためにもいいことだと思って誘っていました。「それが部下育成か」と言われるとわからないのですけど、よく連れて行ったものです。もちろん最近はコロナの影響で飲み会はできないのですが、5、6年前からは勇気を出して女性職員に声をかけ、そのような異業種間交流の機会を作るようにしてきました。少なくとも7、8名は連れて行った記憶があります。それが、その職員にとってよかったかどうか、また育成という意味があったかどうかはわかりませんが(笑)、強いて言えば「外の世界の人とコミュニケーションを取る」という経験を積ませることはできたのかなと思います。あらためて「女性職員の育成をしてきたか」と言われると、ほとんど意識はしていないです。やはり職場において女性と男性で分ける必要がないと思ってきたからかもしれません。

もう一つ言っておきたいことは、多様性とかダイバーシティというと、性別がやたらとクローズアップされますが、基本は個人一人ひとりの話で、一人ひとりの個性がダイバーシティだと思っています。一人ひとりの考え方は違うわけですから、当然キャリアプランも違う。だから性別を問わずその人に合った指導や育成が本当は必要になってくる。可能であれば、個人一人ひとりに合ったアドバイスができればいいなと思っています。男性か女性かではなくて、常に個々ということで考えていきたいと思っています。

川端:とかく男女という特性で見てしまうのが一般的ではないかと思いますが、「そもそもそんなところで人を見ていませんよ、男だから女だからという考え方はしていませんよ」という姿勢は、先進的だったのではないかと思います。「女性だから」と切ってしまうことがなかったということは、まさにわれわれが目指すダイバーシティを受容するような指導をしてこられたのかなと思います。

大久保:私も井上理事の感覚に近くて、自分の経験上、男女の性差というのは職員の仕事に関係ないなと思っています。管理職としては、男女関係なく、それぞれがやりがいを持って仕事に取り組み、自らの成長を実感できる環境を作っていきたいと考えながら職場運営をしています。とはいえ、それだとこのテーマでの話が続かないと思うので、過去を振り返って、女性という観点であえて課題を絞り出すとすると、女性が、自らハードルを設定しているように思えることがありました。例えば、残業が常態化するような仕事に対しては、女性職員が躊躇を示すことがある。それでも「やってみない?」と面談で尋ねると、「いや私は育児がありますので」という、拒絶とは言わないまでも少し消極的な反応があったことは何度か経験しています。男性も女性も関係なく育児に関わっている状況であれば、男性だからこの仕事、女性だからあの仕事なんてこともなくなるのかなと思いますが。

川端:女性に限らず子育て中の職員はそれぞれ、必要だから育児時間を取っているわけで、どうしても残業が必要となったときには個人単位で工夫をしていると思います。それぞれの環境も異なりますし、お子さんはどんどん大きくなられますので、できる仕事もどんどん変化していくのかなと思います。

育児をしながら主任をしていらした熊崎さん、お二人のお話をお聞きになっていかがでしょうか。

熊崎:これまでの職場は、業務において性別の違いを意識したことはなく、全員がフェアでフラットな関係を築けていると思います。「女性だからこの仕事」とか「男性だからこの仕事」ということはまったくありません。時短勤務を取得されている方もいらっしゃいますが、そういった方にあえて役割を与えないなどといった、業務上の逆差別も全くないと思います。現場レベルでは、そのように実感しています。

川端:やはり女性の多い職場では、それで組織を回しているという実態がありますので、対等な関係になるし、性別による仕事の区分けなんかも存在しないのですね。そういう意味では、男女の人数構成比というのもその職場の環境を作り出す上では重要なのですね。

人事部の方で行う管理職研修にも女性職員の育成をテーマにした研修がいくつかあります。コンテンツを拝見しますと、適正な合理的配慮ではなく、要らぬ配慮からくる「ナイト精神」、つまり女性を守る騎士としての不要な配慮が女性の成長を妨げるというのがあるかと思います。管理職がきちんと女性職員とコミュニケーションを取り、本人がどういうキャリアを目指しているのかということを確認し、それをサポートすることが大切で、まさにコミュニケーションが重要なのかなと思います。

そもそも「男性職員育成」という言葉は聞いたことがないのに、わざわざ「女性職員育成」という言葉があること自体が問題ではないでしょうか。おそらくその背後には「アンコンシャス・バイアス」が存在すると思います。皆さんは、「アンコンシャス・バイアス」という言葉の意味はご存じでしょうか。

[解説]アンコンシャス・バイアスとは?

生まれ育った環境の中で性別による役割分担など無意識のうちに持ち合わせている内なる偏見、バイアスを意味します。これは成長の過程で育った環境などの影響を受けて、誰もが抱くものであり、それをなくすということはできないけれども、自分の中にはそのような無意識の偏見(アンコンシャス・バイアス)があるということを自覚して、それを矯正しようとすることが大事だということです。

 川端:そういったアンコンシャス・バイアスの影響をなるべく減らしていきましょうというようなところも管理職研修でもやっていましたけれども、意識改革が必要なのかなと思います。埇田さん、これまでの話を聞いて、いかがでしょうか。これまでのお話では、男女で差別はない職場の事例が紹介されましたが、実際の職場でお感じになることはないでしょうか。

埇田:井上理事からのお話で、これまで部下育成の際、男女の区別はあまり意識されてこなかったと伺い、とても安心いたしました。「女性管理職」という言葉自体も、わざわざ「女性」をつける必要はないのではないかと思います。私自身、今日の座談会に参加するにあたり、事前に周りからテーマを聞かれた際、「男性の育休と女性の管理職比率向上」と伝えると、「女性管理職になることを目指しているの?育児もしながら、すごいね。」という声をかけられることもありました。「女性管理職」というと、その言葉の響きだけで、とてもやる気に満ち溢れている人、まるでスーパーウーマンかのように捉えられることがまだまだあるのだなと感じました。自分自身の能力を活かして、成長していきたいという気持ちは、職員一人ひとりの中に強くあると思いますが、そのゴールが必ずしも「女性管理職」になることではないケースもあるのかなと思っています。

今日は「ダイバーシティは個々人」という井上理事による名言をいただいたので、早速手帳にメモしましたが、本学での採用面接の際、「職員は皆、それぞれ強みと弱みがあります。早稲田大学はその人の弱みを無理やり伸ばすというのではなく、強みを最大限に活かすことで、人材を最大限に活用していくということを目指している。」というお話を人事の方から伺い、感銘を受けたことを思い出しました。「全員を平均点にすることを目指しているわけではない。」というお言葉に、肩の荷が下りた思いでした。「ダイバーシティは個々人」という考えも、まさにこの理念に通じるものがあるのではないかと思います。男女という性別に関係なく、個々人が輝けるところで、与えられた業務に精いっぱい励み、貢献できること、それにより自己実現が叶うことが大事なのかなと思います。

川端:「安心した」という言葉がよかったと思うのですが、ダイバーシティ推進室で定期的に行っている全数調査の統計から見えてきたことなのですが、昇進とかに限った話ではないものの、男性よりも女性の方が一般的に不安は抱えやすいらしいです。それは、育児や家事といった負担の多くが女性にのしかかることから、昇進に挑戦することに対して二の足を踏む女性が多いということも言われています。その意味では、女性職員が安心できる環境づくりというのがキーなのかなと思いました。

まとめ

川端:最後に、本日の座談会全体を通して、みなさんがお感じになったこと、補足したいことがありましたら、順番にうかがいたいと思います。

大久保:早稲田大学はすごくいい職場だなと再認識しました。私は、今日のメンバーも含めて、本当に同僚に恵まれてきました。人事制度もよくなってきていて育休取得率も女性管理職も確実に増えてきていますよね。女性職員はそもそも母数が少ないので数としては目立ちませんが、管理職への登用は進んでいると思います。男性の育休もそんなにプレッシャーなく取れるのではないかと思います。

一つの反省としては、周囲の理解のもとで男性職員として第一号で育休を取ったにも拘わらず、今まで積極的に発信してこなかったことです。もしかしたら自分の経験談が、誰かの背中を押すとか、周囲の意識を変えるとかいうことがあるのかもしれないのに。今回の座談会は、いままでやってこなかったことを少しでもお返しするチャンスだと思ってお引き受けしました。自分の経験が他の人の役に立つならうれしいです。

熊崎:最近私の周りの男性職員から、育休を取得したときの感想や、制度について質問される機会が何回かあったのですが、大変よいことだと思っていて、誰かがその制度を取得すると、それを見て他の人も連鎖的に手を挙げていくことで徐々に浸透していき、当たり前になっていくことがあると思います。ひとつの例として私があって、それを見た人がちょっと考えてみようかなということで、輪が少しずつ拡がっていることを実感しています。

「ロールモデル」というか、具体的な実体験者が近くに存在するということはとても大事だと思います。先駆者である大久保さんは大変だったとは思いますが、昨今の状況の中で早稲田の職員の男性育休取得に対する考え方や雰囲気も少し変わってきているのかなと思っています。

育休を取得するときに個人としての不安は当然あると思いますし、それに対してきちんと自分でできることを準備していくことは必要である一方、井上理事からもさっきお話がありましたけれども、そういったことを自然とできるような環境ですとか、誰もが気楽に手を挙げたときには自然に取れるような雰囲気作りは大事かなと思いました。

川端:おそらくはそういった職場を今後は井上さんや大久保さんの世代の方々が作り上げていらして、われわれの世代が引き継いでいくといった感じでしょうかね。埇田さん、いかがでしょうか。

埇田:「管理職を目指したい」と思うきっかけは、自分の上司だったり、それまでお世話になった管理職だったりします。「この人みたいになりたい」とか、「この人の下で仕事をして、成長できた」と感じられた時、自分も後世に何か残していく形で、大学に恩返しができたらいいなと思うのが、きっかけになるのではないかと思います。

社会全体の風潮として、組織における女性管理職の比率を上げようという、目標としての数値があること自体は、共感できる部分もあるのですが、その数値達成が必ずしも最終ゴールではないのかなと思います。誰しも、ゴールは「管理職になること」ではないはずです。管理職になったらそれでおしまいではなく、そのあとどういうふうに職場に貢献していくか、関わっていくかということが一番大事だと思っています。よく「偉くならないと大きなことができない」というようなことが言われることもありますが、必ずしもそれがゴール、最終到達点ではないのかなと。性別に関係なく、他者から「目指される人、目標とされるような職員」になれたらいいなと感じています。

井上:「管理職イコール偉い」という、この言葉自体が古いというか勘違いです。管理職は一つの機能だと思っています。辞書を引いてみると、「目標に向かってきちんと組織やプロジェクトを運営・管理するという仕事」と「部下の育成・管理、部下にもっと多くの力を出してもらうために何をするかというリーダーシップの仕事」、二つぐらい大きな管理職の仕事があるのですが、それと同時に埇田さんがおっしゃられたことが非常に重要だと思います。やっぱり自分の思いというものがあって、「大学をこんなふうに変えてみたい」とか、「学生さんにこんなよい経験をさせてあげたい」とか、「先生方と一緒に、夢のある研究を支援してみたい」という思いが先にあって、「それらが実現可能なポジションが何なのか」ということを考えればいいのです。それがたまたま管理職ならば管理職になればいい。でも、実はそれがもっと現場に身を置いた方がいいと思えば、あえて管理職になる必要はない。自分が望む自己実現ができないのですから。ずっと学生に接する仕事をやりたい、学部をずっとまわってもいいし、いろいろな学部の違いを知ってもっと学生に共通なサービスを提供したいということも当然あるはずです。

そうは言ってもやはり人間って、さっきの育児の話と同じで、ポジションが変わったり、職務が変わったりすると考え方が変わったりしますよね。そういう意味ではいろいろな経験を積むということが、最低限重要で必要なことだと思うのです。その上での自己実現は何だろうかと考えるのです。もちろん、「理事を目指す」でもいい。理事になれば、責任と権限の二つが大きくなるのですが、確かにポジション的に上がっていけば、権限的には上がっていく。もちろん、その分責任も増える。中途採用の方は管理職になりたいという気持ちが統計上強いと聞いていますが、おそらく厳しい企業での仕事を体験していて、いろいろな経験から「管理職にならないと自己実現ができない」というイメージがあるのかもしれません。でも大学だと、そうではないことがたくさんある気もします。自己実現はどっちなのか、考えてみてほしいと思います。埇田さんがおっしゃるとおり、「女性管理職の比率を上げよう」というこの目標自体が少し変なことで、職場のダイバーシティとか個人の自己実現をみんなが叶えられるようにしようというビジョンの中で、結果的に女性の中からマネジメントできる方が増え、やりたいって思う方が増えていったらいいと思います。ちょっときれいごとっぽくて申し訳ありませんが、なんとなくそう思います。

そうは言ってもみんなで楽しくわいわいやることが仕事じゃないですから、やっぱりきちんと生産性を上げて自分の能力を発揮してサービスを向上させたり、外のお金を取ってきたり、学生の支援をしたり、そんなことを大前提に、「大学や職場をどうやってよくしようか」を考えなければいけない。目的は何か、ということを常に意識してほしいと思います。われわれは大学からお金をもらって働いているのであれば、まずは学生や教員支援のためにわれわれの仕事があるのだと、そしてその目的のためにどうやったらもっとよくできるのかということを考えるべきだと思います。決して職場の雰囲気を良くすることが目的ではないということ。そこだけはぜひ理解してほしいですし、そのうえで育休取得率とか女性管理職比率のことを考えていっていただきたいなと思っています。

川端:皆さんに、それぞれ素晴らしいまとめのお言葉をいただいたところで、本日の座談会はお開きといたします。長時間にわたり、忌憚のないご意見を賜りまして、まことにありがとうございました。

 

上 段 左 より、 川 端さん 、大久保さん、熊崎さん、下段左より、埇田さん、井上さん。
 座談会は感染症対策を徹底して行いました。

 


記事一覧

イントロダクション

テーマ1:男性職員の育児休職取得率向上に向けて

テーマ2:職員管理職における女性比率向上に向けて

まとめ

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