Waseda Weekly早稲田ウィークリー

日本経済一人負け!大学生に教えたいダメ会社を見抜く術 夏野剛×入山章栄

メディアでの刺激的な発言を連発する実業家であり、慶應義塾大学政策・メディア研究科の夏野剛特別招聘教授も、入山章栄・早稲田大学ビジネススクール教授も、将来のことなどはっきりと描くことのできない普通の大学生だったことが分かった前編。二人とも 「何に出合うかなんて分からないから、結局『自分がこれだ!』と思うところに行く」 と口をそろえます。

後編ではいよいよ、本筋である日本企業の現状について、あらゆる角度から切り込んでもらいました。どうして今の日本企業は成長していかないのか、何が成長を阻害しているのか、イノベーションが起きないワケとは…。二人の大胆かつ鋭い指摘の中に、令和を生き抜く学生の将来へのヒントが見え隠れします。

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日本は“ビリ”だからこそ、伸びしろがある

日本は“ビリ”だからこそ、伸びしろがある
入山
僕ははっきり言って、今の大手企業にイノベーションはあまり期待していません。時価総額ランキングを見ると30年前はほぼ日本企業だったのに、今は米中企業ばかり。しかもほぼ創業20年以内でしょう。大企業がリソースを使ってイノベーションを起こすこともあるかもしれませんが、個人的にはもう少し 大企業側がつぶれて行って、良いリソース・人材が外部に出ていく方がいい と思ってます。
平成元年、30年の世界時価総額ランキング
夏野
2010年に経営破綻したJAL(日本航空)について、「what if」の好例としてよく講演で話すんです。あのときJALをつぶしていたら日本は今どうなってただろう、と。JALは関係会社を含めると20万人ぐらいの雇用があって、つぶれたら大変なことになるから、ということで政府がお金を入れて救いました。

しかし、もしつぶしてたら、いきなり成田や羽田の発着枠が半分空いたんですよ。そうしたら間違いなく10社は LCC になって、しかもそのほとんどはJALの社員が起業するか、あるいは誰かが起業してJAL社員を吸収して運航をしていたと思うんです。そうなっていたら今、東京ー大阪間は3,000円だったと思います。
入山章栄教授、夏野剛教授
左から入山章栄教授、夏野剛教授
入山
それはいいですねえ!
夏野
もう一つの「what if」が、日本の炊飯器業界なんですよ。その中の「日立」「東芝」って重電の会社ですよね。炊飯器なんて、社内では小さなビジネスじゃないですか。でも「象印」と「タイガー」を見てみるとの炊飯器の売り上げは会社の中でもかなり大きい。比較的重要なビジネスなんです。

だから「what if」で、炊飯器を作っているメーカーを国内10社としたら、それらを象印とタイガーに二分する。すると、象印とタイガーは開発・生産ラインを五つ持てるんですよ。5ライン持ったら、世界を席巻しますよ。
入山
世界最強の炊飯器メーカーができますね。
夏野
これが、かつて携帯電話業界で起こったこと、つまり過当競争なんです。だから開発・生産ラインは全部一緒にしてしまうのがいいと思います。自動車業界についても、僕はトヨタと日産を除いた全社が結集して、ジャパン・モーターズ(JM)になれ、と言っているんですけど。
入山
GMじゃなくてJM(笑)。
入山章栄教授
夏野
そうそう(笑)。それで日本の国内自動車業界が三つになるでしょう。三つになったら面白い。みんな今「トヨタ・ウェイ」をまねしてるだけなんだから。炊飯器も2社に集約されれば、掃除機の「ダイソン」とか、ロボット掃除機ルンバの「アイロボット」になれるわけですよ。
入山
面白い!
夏野
強いところ以外全部切り離して、くっつければいい。日本の場合はダメになってきてから経産省が出てきて、ダメなやつを集めて、「ジャパンディスプレイ」(※)みたいにしてしまう。もっと、状態がいいときにやらないと。

※)ソニー・東芝・日立製作所の中小型液晶ディスプレイ事業を統合した会社。経営再建中。

夏野
ヤフージャパンが生まれた1996年を起点にして過去20年の日本のGDPを見ると分かりやすくて、日本は3%しか変わってない んですよ、名目値で。アメリカは150%で経済規模が2.5倍になっているんです。中国は1400%で15倍とかになっているんですけど、イギリスも100%成長で経済規模が2倍になっているし、フランスも70%。日本だけが3%…もう如実でしょ。

これ何を言ってるかと言うと、96年から今までの間に起きた変化は「テクノロジー」しかない ということ。この テクノロジーで社会が効率化できなかった国が日本なんです。逆に言うと、ここからの伸びしろが山ほどある とも考えられる。
1996年を基準とした名目GDP成長率(%)
※グラフは「GLOBAL NOTE」(https://www.globalnote.jp/post-1409.html)の名目GDP(IMF統計)を元に作成。
縦軸は成長率。
各国名目GDP値(IMF統計)
夏野
じゃあその 生産性の向上はどこに行ったんだ、と。昔は5人でやっていたような経理の仕事が1人できるようになって、現場の一般職の社員が激減しています。その代わり管理職が増えた。会社での管理職比率が高くなってきている。びっくりしたんですけど、ソニーの管理職比率は2015年当時、40%を超えていたんですよ。その後、改革したそうですが。

管理職が多すぎる会社はうまくいきません。比率が全従業員の半分以上になっている会社もある。年功序列と終身雇用があるから、これが日本の足を引っ張っている。
入山
そうなんですよね。
夏野
しかし、変われないんですよ。だから、会社をつぶすしかない んです。

ダイバーシティによる摩擦がイノベーションを生む

ダイバーシティによる摩擦がイノベーションを生む
夏野
今のままではだめだけど、やり方を変えればいくらでも再生できるんです。そこがもったいない。
入山
戦っている会社もありますから。
夏野
ポテンシャルはすごくあると思うんですけどね。
入山
あるけれども、社内外で人があまりに動かなすぎですね。
夏野
結局、多様性の話なんですけど、イノベーションの源というのはフリクション(摩擦)で、その源はダイバーシティ なんですよね。海外の教育機関では、人も文化も多様な中で意見を戦わせることが、けんかにならないんですよね。

ディベートの教育がすごく大事だなと思うのは、どんなにディベートで激しくやり合っても、最後は 「good discussion」と言って握手できる カルチャーで、それはMBAで一番学んだことです。
入山
まず、ダイバーシティが不可欠 なんですよね。経営学的に言えば、イノベーションの源泉は知と知の新しい組み合わせ です。でも人間は認知に限界があるから、どうしても同じところで同じ人に囲まれていると、目の前の知と知の組み合わせで終わってしまいます。だから会社には多様な人が入って、多様な知の組み合わせが起きることが不可欠なんですよ。
入山章栄教授
でも、ダイバーシティが入るということは、「会議がもめること」につながるんです。もめない会議からはイノベーションは起きない んですよ。ところが日本の会社って全会一致が大好きなんで、もめないんですよ。たまに「もめないイノベーションはどうすればいいんですか?」みたいな、謎の質問が来るんです(笑)。
夏野
多様性が大事だというのをみんな分かってきたので、中途採用とかは一生懸命やってるんです。なぜ中途採用組が有効に活用されないのかというと、簡単なんですよ。上層部にダイバーシティがないから。全ての階層において3年以内に入ってきた人が10~15%ぐらいいるような組織というのが一番健全 だと思います。

社外取締役についてもいろんな意見がありますけども、いないよりはいた方がはるかにマシです。「えっ? こんなひどいことやってるんですか」と指摘すると、事務局が沸騰しますよ。でも、それが当たり前で、そういうことをやっていかないと日本は本当に立ち直らない。
入山
本当にそうです。
夏野
雇用の安定がとにかく大事だと昔から言われたんだけど、もうその時代は終わっているので、少なくとも 早稲田の学生のようにインテリジェンスがある程度あって、いわゆる偏差値的に高い人たちは、終身雇用とか雇用の安定とかを求めたら終わります。それは自分に対する甘えを生んでしまうから。成れの果ては会社役員になっちゃう(笑)。
夏野剛教授
自分で起業するにしても、起業を目的にしている時点で止めろと言いたいですね。やりたいことがあって、それが世の中でまだ実現されていなくて、しかもそういうことを企業がやらせてくれないなら自分でやるしかない、というのが前提です。「社長になりたいから起業する人」が成功することはありません。起業っていうのは手段であって目的ではない んですよ。
入山
本当にその通りで、AI でも全く同じことが起きています。僕のもとに「AI で何かやりたいんですけど」という話がたくさん来るです。しかし、AIも手段 に過ぎないですよね。
夏野
そう、AIを使うことが目的になっている。
入山
AIバブルでみんな何かやりたいけど、分からないから大手コンサルに行って、彼らをもうけさせている現状があります。AIもダイバーシティも RPA(ロボティック・プロセス・オートメーション)も全部そうだと思うんですけど、何か本質的にこういうことをやりたいという目的があって、その手段としてやるならいいのですが。必要なかったら起業することもない わけです。
夏野
例えば 大企業が組織をいじるのも同じで、目的が組織をいじることになってしまっている ケースが多い。社長が代わったから組織をいじるとか、3年に1回は組織を見直すんだとか、ルーティン化しているんですね。
入山章栄教授
入山
フィンランドって今、スタートアップがとても増えている んですよね。「ノキア」の携帯がだめになってマイクロソフトに買収されて、そこで 解雇された人たちが中心となってスタートアップ大国になっている。こういった新陳代謝が重要 ですよね。
夏野
しかもノキアはネットワーク部門であまり強くなかったのに、携帯を切り離した結果、そのネットワーク部門に人材やリソースが集中したんです。いま「エリクソン」「ファーウェイ」と並んで世界の3強の一つになりました。

会社を辞めることよりも、辞める力がないことがリスク

会社を辞めることよりも、辞める力がないことがリスク
入山
スタートアップと言えば、日本の大学生の中ではやっぱり東大生の感度が高くて、一番いい層の学生は起業するんです。起業したいんだけど、まだ目的が見つからない人は取りあえず“腰掛け”で外資コンサルに行くんですよ。これが2番目の層なんです。3番手が、官僚になる。で、4番手が泣く泣く大企業に行く、という構造になっています。

東大・京大の学生の就職希望ランキングが本当に分かりやすくて、最近だとトップからアクセンチュア、マッキンゼーとかなんですよ。

でもあくまでそれは"腰掛け就職”。30過ぎぐらいで自分がやりたいことを決めるときに、何となくスキルを磨いたり人脈を築けそうなところが大手コンサルだと思っているから入る。だから当然30過ぎたら辞める

15位に「伊藤忠商事」が入っています。総合商社の中では伊藤忠はアパレルとか一番商材が軽いので、20代から結構な決裁権を持てるんですよ。そして、ビジネスや意思決定の経験を積んで30過ぎたら辞めるわけです。
東大・京大の学生の就職希望ランキングTOP30
『ONE CAREER』東大京大・21卒就職ランキングより
https://www.onecareer.jp/articles/1907
夏野
すごく不思議なんですけど、なんで会社を辞めるのはいけないことなんでしょう? 会社にとっても、むしろ「卒業生」がいっぱいできていいことなのではないか。今、僕の会社は去るもの追わず、会社を辞めることを「社会復帰」と呼んでいます(笑)

極端な話、本当の意味で日本を再活性化するんだったら僕はいわゆる正規雇用を禁止するしかない と。全員がマックス10年しか契約ができなくて、10年ごとに契約更改する。10年なんて会社が残っているか分からないですが、自分を見つめ直す機会にもなる。

雇用の安定、いわゆる雇用保障は社会のシステムとしてしっかりやって、一つ一つの企業は営利を出すことに邁進(まいしん)する、というぐらいのドライな関係じゃないとダメなんですね。
入山
これからの時代、ダメな会社はどんどんつぶれていきます。会社を辞めることがリスクなのではなくて、会社を辞める力がないことがリスク になっているんです。そういう時代になったことは、いいことですよね。
夏野
定年を75歳とかに延ばす、というような話ではないんです。雇用のミスマッチが起こりすぎている。22、23歳のときに入った会社が、自分のその後の人生と合っている確率はほとんどない でしょう。
入山
経営学では「センスメイキング理論」というのがあって、グローバル企業で一番重要視されていることが、簡単に言うと「腹落ち(納得)」なんです。日本の場合、腹落ちしてないんですよ。
入山教授の著書『世界標準の経営理論』
2019年12月に出版された入山教授の著書『世界標準の経営理論』(ダイヤモンド社)
この会社って何の会社で、30年後をどう描いていて、それに向かって「こう行こうぜ」という 会社の意思があって、従業員の方にも何か自分の作りたい世界観とかがあって、マッチングしているとお互いに「腹が落ちる」ので、結構大きなチャレンジもできる んですよね。だけど、日本の場合、ビジョンとかはあるけど、大手企業だとほとんどの人が腹落ちしてないじゃないですか。他方で、実は欧米のグローバル企業ほどその落とし込みをやっているんですけどね。
夏野
組織設計の一番重要なことは個人のモチベーションと、組織のインセンティブをいかにすり合わせていくか。日本企業はこれがずれまくっているので、戦略性がなくなっているんです。グローバル企業ではクレド(※)とかも分かりやすく書いてあるしね。分かりやすくしないと腹落ちしないし、腹落ちしないと結果が出ない。日本のクレドは、かなりいい加減ですよね。「誠実」とか書いても、意味不明です。

※)具体的で実践的で分かりやすい、従業員と共有された経営理念

グーグル社のクレド「Google が掲げる 10 の事実」

https://www.google.com/about/philosophy.html?hl=ja

  1. ユーザーに焦点を絞れば、他のものはみな後からついてくる。
  2. 1つのことをとことん極めてうまくやるのが一番。
  3. 遅いより速いほうがいい。
  4. ウェブ上の民主主義は機能する。
  5. 情報を探したくなるのはパソコンの前にいるときだけではない。
  6. 悪事を働かなくてもお金は稼げる。
  7. 世の中にはまだまだ情報があふれている。
  8. 情報のニーズはすべての国境を越える。
  9. スーツがなくても真剣に仕事はできる。
  10. 「すばらしい」では足りない。

アマゾン社のクレド「Our Leadership Principles」

https://www.aboutamazon.com/working-at-amazon/our-leadership-principles

  1. Customer Obsession
  2. Ownership
  3. Invent and Simplify
  4. Are Right, A Lot
  5. Learn and Be Curious
  6. Hire and Develop the Best
  7. Insist on the Highest Standards
  8. Think Big
  9. Bias for Action
  10. Frugality
  11. Earn Trust
  12. Dive Deep
  13. Have Backbone; Disagree and Commit
  14. Deliver Results
入山
本当に適当で、社員も知らない。知っていても腹に落ちない。日本の大手企業で結構あるのが、「統一的な意思」がないんですよ。「この会社は何がしたいんだっけ」とか、社員も「この会社で自分はどうやって生きていきたいんだっけ」みたいな意思と腹落ちがない。若い人はあるかもしれないですが。
夏野
多分これは 世代論ではなくて、強い意思を持っている人はつぶされるから ですね。この会社は、こういう風な事業をやるべきだとか、こういう風に行くべきだという声は。

僕は携帯会社で次々に新しいサービスを立ち上げたんですけど、それは既存の人から見ると怖いんですね。意味が分からないから。ものすごく批判にさらされます。個人的にゴーンさんの件は、それだと思っています。

アメリカなどのグローバル企業では、社内でつぶされても他の会社でやればいいから構わない。しかし、日本だと同じ会社に30年勤め上げた人の中からしか社長を出さないような、社内のサバイバル合戦になっているので他社への移籍ができない。ものすごい井の中のになっている わけです。
入山
だから大企業だと、元々は先見の明があるいい感じだった人が、偉くなっていくと発言が静かになっていく。
夏野
そうなんですよ。静かにならないとまずいことになるんです。
入山
そこで「今の社会的状況で大学生はどう働けばいいのか」ですよね? 簡単です。ダメな会社には入らなければいい んです。
入山章栄教授、夏野剛教授
夏野
そう、入らなければいい。今、働き方改革が話題ですけど、そこには二面性があって、僕自身の経験から、やっぱり 若い人が10年選手に追い付こうと思ったら、使えるリソースが「時間をかけること」しかない んです。すごく働けば追い付けるというチャンスが失われているんです。

だから今は、会社に入ったら絶対に兼業・副業をするべき です。どんどんやって、会社に依存せず、会社と同格となるような人生を歩むべきだと思いますね。そうしておけば、その会社がつぶれるようなら出て行けばいいし、うまく行くのなら乗っかればいい。

「大学の卒業資格だけ取れればいいや…」と思っているような学生には「早稲田とか慶應を卒業したって、世界では何の価値もない」ということを言いたい。「日本国内ではそれなりに就職できるし…」などと思っていたら、大間違いですよ。
入山
大学生はもっと危機感を持っていい。日本では偏差値教育が中心なので「何をやりたいのか」を考える機会があまりない。一生懸命勉強して取りあえず偏差値の高い学校へ行って、そして「優良」とされる企業に入る。外に目を向けて、圧倒的に世界は広いということを知ってほしい。グローバルな経験、ヤバい経験をバンバン積んで、「何をやりたいか」を見つけてほしい。

そして社会に出て行ったあとは、これまでよりも、もっと面白い変化がたくさん起きます。変化は怖いものではなく楽しいもの なので、変化を楽しめるように、大学でいろんな人脈を作って面白いことをやって学んでください。

4年で卒業しても8年かけて卒業してもいい。さらに卒業しなくてもいいのですが、とにかく 早稲田を使い倒して、これからの日本や世界を面白くする人材になってほしい ですね。
プロフィール
プロフィール

夏野 剛(なつの・たけし)

慶應義塾大学政策・メディア研究科特別招聘教授。株式会社ドワンゴ代表取締役社長、KADOKAWA株式会社取締役、TOKYO2020オリンピック・パラリンピック組織委員会参与など。1988年、早稲田大学政治経済学部卒業後に東京ガスへ入社。1995年、米国ペンシルベニア大学ウォートン校修了(MBA)。ベンチャー企業の副社長を経て、1997年、NTTドコモに入社し「iモード」や「おサイフケータイ」などのサービスを立ち上げた。Twitter:@tnatsu

入山 章栄(いりやま・あきえ)

早稲田大学ビジネススクール(大学院経営管理研究科)教授。慶應義塾大学経済学部卒業、同大学院経済学研究科修士課程修了。三菱総合研究所で主に自動車メーカーや国内外政府機関へのコンサルティング業務に従事した後、2008年に米国ピッツバーグ大学経営大学院より博士号取得。同年より米国ニューヨーク州立大学バッファロー校ビジネススクール助教授を経て2013年より早稲田大学准教授。2019年より現職。著書に『世界標準の経営理論』(ダイヤモンド社)など。Twitter:@AkieIriyama

取材・文:河嶋 一郎(こうしま・いちろう)

1964年京都府宮津市生まれ。同志社大学法学部卒業後、1989年産経新聞社入社。大阪・東京社会部で事件、行政、皇室を担当。東北総局次長、(株)産経編集センター企画部長を経て、2019年退社。以後、フリーライターとしてインタビュー取材を中心に活動。
撮影:加藤 甫
編集:早稲田ウィークリー編集室
デザイン:中屋 辰平、林田 隆宏、PRMO
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